Комплаенс Корпоративное управление Мероприятия 📌По горячим следам XV Форума АНД «Совет директора 3.0» хочу поделиться своими инсайтами и наблюдениями, полезными для повышения эффективности комплаенс и в целом всех функций второй линии защиты (СБ/юристы/риски/внутренний контроль) ✅Магистральной темой форума была выработка подхода и понимания к современным характеристикам и результатам работы Совета директоров в текущей реальности (назвали это «Совет директоров 3.0») 👉Что интересно с т.з. ретроспективного анализа Советов директоров: СД 1.0. (2000 -е) ➡️Ключевые фокусы: Комплаенс. Контроль. Стабильность ➡️Среди требований к СД: подтвердить соответствие требованиям регуляторов ☑️Результат работы СД: уверенность, что компания достигает целей и соответствует требованиям СД 2.0. (с середины 2010-х) ➡️Ключевые фокусы: Челлендж. Экспертиза. Поддержка ➡️Среди требований к СД: Усилить экспертизу в стратегических и специализированных областях ☑️Результат работы СД: принятие более комплексных решений СД 3.0. (с середины 2020 -х) ➡️Ключевые фокусы: Смысл. Устойчивость. Дизрапт ❗️Новый контекст (в том числе): взрывной рост технологий/смена поколений и поколенческий разрыв ➡️Среди требований к СД: Активно участвовать в формировании смысла, долгосрочных путей и ценностей ❓Какими в итоге сформулируются действия и характеристики СД, а также какие результаты работы будут ожидаться от СД с учетом новых технологических вводных и контекста – покажет время ❓И вот вопрос из наблюдений в разных проектах и компаниях: когда собственники, члены СД и топ-менеджмент уже обсуждают следующие смыслы и ответы на технологические вызовы (СД 3.0) как мне кажется большинство (ну, или многие) в функциях 2-й линии (защиты) продолжают ожидать, что в фокусе СД будет контроль и соответствие требованиям (как если бы это все еще был СД 1.0). К чему это тогда приводит: ✔️ непониманию со стороны представителей 2-й линии почему их повестка и результаты неинтересны СД ✔️ непониманию какой фокус и данные будут наиболее полезны для СД (включая его комитеты) и исполнительного менеджмента ✔️ демотивация в отношении своих целей и результатов и далее выгорание и снижение эффективности функций мониторинга ✔️ снижение качества и полезности аналитики и данных ✔️ снижению качества идентификации и управления рисками (разных категорий, разумеется: и правовыми и комплаенс и т.д.) ❗️💰 по цепочке: увеличение финансовых и репутационных рисков для бизнеса и его владельцев 👉Что же делать? Я бы предложила комплаенс-функции и СБ в первую очередь: ✅ усилить взаимодействие с Комитетом по аудиту (в первую очередь с Председателем Комитета) ✅ определить топ-3 интересующих Совет и акционеров болевых точки, в отношении которых каждая из функций может внести ценный вклад и помочь аналитикой/данными/идеями ✅ в случае слабой информированности Комитета о ваших фокусах работы и результатах провести для них информационную (а может и обучающую) сессию по вашим направлениям и ключевым темам ➡️Конечно, в каждой компании своя история, персоналии (что очень важно) и в Совете, и в исполнительном менеджменте. И может быть, что эти минимальные 3 предложения будет не так просто реализовать, но я уверена, что, двигаясь по этому пути, одновременно возможно повысить эффективность как функций 2-й линии так и работы топ-менеджмента и Совета и компании в целом Пара инсайтов от участников Форума👇 Вторжение ИИ, а не внедрение (внедрение идет медленно) Для Советов директоров 3.0 важнее всего будет умение управлять ошибками Многие спрашивают, а чему сейчас имеет смысл учиться, подумайте над мнением 👇 Будущие компетенции — это не только знания, а качество мышления. Гибкость, способность к синтезу, смыслообразование и работа с неопределённостью Александр Аузан — независимый директор ПАО, декан экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносов @ComplianceCraft #комплаенс #корпоративноеуправление #мероприятия