Кейс💼 Помимо консультаций редко беру на сопровождение проекты, которые проживают определенный кризис. Нравится мне из хаоса порядок делать) Точка А - сентябрь: - 3 менеджера и все как бы равные, нет главного. - СКЮ больше 200, почти все С. - нет регулярного менеджмента - дрр от продаж 9,19%, что для них было многовато. - маржинальность 10% - выручка 8,6млн Точка Б - январь: - есть РОП, линейные менеджеры. Выстроена структура. - выделены фокусные СКЮ, поставлен план по слитию неликвида - регулярные созвоны РНП - ДРР за декабрь 5,76% - маржинальность 15%, январь идет 17% - выручка 9,2 млн. Что сделали? Вначале были внедрены еженедельные созвоны меня и менеджеров 1 на 1. На них ставили планы, проверяли задачи с прошлой недели. + еще один общий созвон в неделю обучающий по разным механикам и рекламе. На созвонах стало понятно, кто тянет кто нет. Один менеджер отсеялся, начали найм и пополнение команды. Самого опытного менеджера начал готовить на РОПа. Именно она после меня переняла на себя еженедельные созвоны 1 на 1 с менеджерами. Провели АБС анализ ассортимента, выделили красавчиков и с ними начали усердно работать. В итоге один скю х2 аж сделал по заказам. Пересобрали всю рекламу. Она стала системной понятной. Отполировали воронку, провели кучу тестов контента. Вырос СТР -> снизился ДРР. Где то чуть подняли цены плавно. И т.к. работали фокусно с прибыльными артикулами, то средняя маржа выросла именно за счет них. Поэтому удалось нарастить маржу при условии, что в ноябре было повышение комиссии на 5%. Ну и сократили количество аутофстоков топового товара. Самое главное появилось понимание что делать и кто будет делать.