Нанимай медленно, увольняй быстро Или к чему приводит желание поскорее отделаться от найма. О таком подходе к найму я впервые прочитал в книге Дэна Кеннеди “Жесткий менеджмент” и с тех пор не раз убеждался в его истинности. И каждый раз, когда я нарушал это правило, потом в какой-то мере жалел об этом. Несколько лет назад я руководил одной онлайн-школой. Минимальным составом команды из 5-6 человек мы делали первые результаты, выстраивали воронки, делали запуски, отлаживали основные процессы. Через несколько месяцев я подобрал в команду маркетолога, и мы стали постепенно расти. Далее стало понятно, что нужны еще специалисты, так как рук катастрофически не хватало. Пришлось запустить найм техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера. И большая часть этого найма лежала на мне. От услуг HR на аутсорсе я отказался, так как не устроило качество работы подрядчика ранее: человек не погружался в детали нашего запроса и просто накидывал мне примеры резюме кандидатов, из которых я должен был сам выбирать. Поэтому я решил искать HR-менеджера в команду. В течение месяца мы успешно закрыли вакансии техспеца, помощника маркетолога и трафик-менеджера. Но я так задолбался за этот период (ведь еще приходилось выполнять непосредственные обязанности руководителя), что мне хотелось как можно скорее закончить с наймом на данном этапе. Поэтому подбор HR-менеджера я вел уже в состоянии “побыстрее бы отделаться от этого”. Я прособеседовал всего 3х кандидатов на вакансию. Одна отказалась сама, так как ей “не зашел” эксперт. У другой - отрубился интернет на улице рядом с заводом, в котором она на тот момент работала и вышла пообщаться больше она не перезвонила. А с третьим кандидатом мы в итоге договорились. Девушка оказалась с большим опытом в найме в онлайн-школы (правда, в качестве проджекта), вроде бы по основным требованиям подходила, наше предложение ее тоже устраивало. Она даже прислала 2 отличных видео-отзыва о своей работе от собственников предыдущих проектов, что меня сильно подкупило и я не стал собирать дополнительные рекомендации. Правда, нюанс в том, что эти отзывы о ней были именно как о проджекте. Но я просто “закрыл на это глаза” и решил попробовать. По факту я сам нарушил правило медленного найма, которое заключается в том, что нужно детально анализировать кандидата по всем параметрам, собирать о нем максимум информации, смотреть его навыки в деле на тестовых заданиях и в идеале выбирать из нескольких кандидатов. В итоге на 2й месяц работы HR в компании я понял, что мне приходится ее постоянно мотивировать на какие-то новые задачи (вроде построения системы найма и адаптации) и толкать вперед к светлому будущему. За этот период HR успела привести к нам в компанию по рекомендации своего знакомого РОПа, с которым вместе работала ранее. И несмотря на то, что у нас были договоренности с РОПом о завершении работы на прежнем месте и полном переходе к нам в проект, этот сотрудник решил попробовать усидеть на двух стульях - у нас на испытательном сроке и продолжить работать на прежнем месте. И здесь HR на пару с РОПом тоже не справилась - за 3 недели смогла вывести только одного (!) стажера в отдел (когда в норме можно выводить пачками за неделю-две). Для меня это стало крайней точкой кипения. ❗️Итогом таких экспериментов стало то, что мне пришлось откатить состояние компании на 2-3 месяца назад – до найма HR. Более того – вскоре нам удалось даже вернуть назад своего лучшего менеджера по продажам. С ее слов, это было словно “возвращение домой блудного попугая”. Таким образом, из-за своей ошибки с поспешным наймом мы как компания потеряли несколько месяцев работы и некоторое количество денег. А я зато приобрел ценный опыт – в полной мере убедился в том, что нельзя принимать поспешные решения по найму на ключевые позиции. Особенно это касается тех должностей, где новый сотрудник затем может привести в компанию кого-то еще. Поскольку этот процесс ошибок затем нарастает как снежный ком. И в команде появляются чуждые ей лю