И тебя переживем: как менять компанию, не меняя компанию? Одна из главных причин, почему компании не меняются, — это стойкость руководителей среднего звена. Даже если поменялось все высшее руководство, руководители среднего звена (СЕО-2/-3 и ниже) часто находятся в позиции сопротивления: “вы здесь на пару лет, а мне еще 10-15 лет работать” или “я уже 4 смены генеральных директоров пережил, думаешь, в этот раз что-то сильно поменяется?”. Сегодня в совместной рубрике #про_системы и #про_инновации разбираемся, почему компаниям сложно меняться и что с этим можно сделать. Почему руководители среднего звена сопротивляются изменениям? 1. Мы долго обучали не тому и не тех. Долгое время бизнес-образование фокусировалось на топ-менеджменте или начинающих руководителях. При этом сложность бизнеса все чаще заставляет руководителей среднего звена принимать стратегические решения относительно отдельных продуктов или направлений. Стратегическое мышление, управление системами или масштабные коммуникации раньше были темами для топов. Сейчас же за эти темы отвечают и миддлы. 2. Между прессов. Руководители среднего звена находятся между запросов топов и реалиями линейного менеджмента. Новые топ-менеджеры редко досконально понимают, как ведется работа “в полях”. Из-за этого руководители среднего звена сталкиваются с разрывом целей и доступных ресурсов. 3. Неполная информация. Не всегда руководителям среднего звена говорят все вводные. Иногда важные аспекты остаются в кабинетах топов. 4. Трудности перевода. Даже если вводные и даются, не все руководители одинаково понимают их. Например, метрики в духе NPS или CSAT могут вызывать недопонимание у непрофильных специалистов, а термины “бизнес-модель” или “дизрапт” и вовсе пугать. 5. Выгорание и труд всех перетрут. Многие руководители среднего звена работают достаточно лет в условиях всех факторов выше, чтобы выгореть. Помимо этого, культура скрытых обсуждений, скорее, стимулирует усталость миддлов и заражает даже активных сторонников изменений. Что делать? 1. Обучать правильных людей. Важно выводить руководителей среднего звена на один уровень понимания ключевых тем: стратегии, принятия важных решений в условии неопределенности или построения систем. Миддл-руководители сейчас похожи на мини-СЕО, но бюджет на их обучение весьма ограничен. Старые методы не работают, поэтому все чаще компании запускают внутренние акселлераторы или программы развития, где топ-спикеры читают для миддл-руководителей. 2. Синхронизировать язык как можно раньше. Вопрос не в том, чтобы найти волшебный фреймворк, а в том, чтобы как можно больше человек в компании научились им пользоваться. Поэтому выберите 1-2 ключевых идеи и раскатайте их на команду. В нашем подходе к стратегии собрали короткую выжимку ключевых концепций, чтобы и теорию уважить, и практику не убить. 3. Создать инфраструктуру изменений. Изменения не полетят, если руководители не понимают, куда писать про изменения или где посмотреть единые цели. Поэтому растет популярность офисов трансформации или единых дэшбордов. Как мы решаем эту проблему? Мы в Futureproof фокусируемся на стратегических трансформациях и за годы преподавания, консалтинговых проектов и исследований поняли, что ключ к любым изменениям у руководителей среднего звена. Поэтому сделали StratOS инструментом массового обучения стратегии на практике. Все те же фреймворки и кейсы, что на наших тренингах или в консалтинговых проектах, но в формате, который позволяет раскатить обучение на массы, даже при бюджетах 2026 года. В приложении оставили презентацию, если будет интересно, пишите @semerikova или @egorkrivosheya🔮